Заплащане на база резултати не работи, бонусите водят до нежелано поведение

Как да постигнем по-висока продуктивност, споделя професорът по индустриална и организационна психология д-р Майкъл Башур в интервю за HumanCapital

Д-р Майкъл Башур има докторска степен по индустриална и организационна психология от Илинойския Университет Urbana-Champaign в САЩ. В момента работи в Барселона и през последните пет години е преподавател в департамента по „Бизнес и икономически науки” на Университета Pompeu Fabra. От 2008 той преподава и в Barcelona Graduate School of Economics.

Д-р Башур има интереси и изследователски опит в областите „Интегрирането на човека в организацията и резултатите от това”, „Нагласи към работата, организационна справедливост и етика” и „Организационен контекст и климат”.

Неговите проучвания и академични публикации са подкрепени от редовните му участия в академични дискусии, конференции и срещи в САЩ и Европа.


Д-р Башур, какви са начините една компания да повиши ангажираността на своите служители в трудна икономическа ситуация? И за или против увеличението на заплатите и бонусите сте Вие?
В трудни времена обикновено е предизвикателство за компаниите да задържат служителите си, а какво остава за увеличаване на заплатите и бонусите. На практика в повечето случаи заплащането на база на постигнатите резултатите не работи. Особено бонусите могат да бъдат източник на различни видове нежелано поведение в работата, най-общо мамене, скриване на информация. Проблемът със заплащането според постигнатите резултати и бонусите е, че игнорират факта, че служителите са мотивирани от много и различни неща. Те не са в компанията само заради заплатата. Работят, например, защото изпитват гордост от работата си, защото ценят взаимоотношенията си с колегите и, разбира се, защото са отдадени на своята организация и поради много други причини. Затова, когато въведете бонуси и заплащане спрямо постигнатите резултати, вие игнорирате другите потенциални източници на мотивация.
Само погледнете поведението в банковия сектор или на Wall Street, което се демонстрира в последно време. То е точен пример за това как бонусите могат да имат нежелано поведение. Всъщност отдадеността на организацията е нещо, което може да се гради в добър икономически климат, когато се отнасяте със служителите си добре, което включва и справедливото заплащане, когато ги подкрепяте в личен и професионален план и ги накарате да чувстват, че това, което правят, е важно и значимо. В трудни времена можете да разчитате именно на тези служители да останат с вас, да направят жертви в името на компанията и да помогнат да преодолеете кризата.

Как един мениджър да разбере какво наистина мотивира отделните хора - защото за някои най-големият мотиватор може да бъде обучението, за други признанието, а за трети - материалните стимули?
Няма универсална формула. Мотивацията се създава както от общата атмосфера в компанията, така и от вътрешните състояния и нагласите на хората. Затова дори един служител може да не е мотивиран в същата степен при еднакви условия в различно време. Това е причината да е невъзможно да мотивирате всеки служител да работи по най-добрия начин през цялото време. Организациите трябва да създадат работно място и да наложат политики, които са справедливи, постоянни и ясни. Само така те могат да поставят трудна, но постижима цел пред служителите и да са сигурни, че ще имат необходимите ресурси и подкрепа, за да си свършат работата.

Вие сте известен с изследователската си работа в областта „Организационна справедливост и етика”. Как се постига организационна справедливост?
В широкия смисъл под термина „организационна справедливост” се разбира най-вече доколко е благоприятно работното място. На практика обаче проучванията показват, че има поне четири полета на организационната справедливост, които влияят върху служителите и техните нагласи, и това са: справедливо разпределение, справедливост на процедурите, междуличностна справедливост и информационна справедливост.
Степента, до която служителите определят своето работно място или това на техните висшестоящи, колеги и дори клиенти като „справедливо”, има отношение към удовлетвореността от работата, производителността и много други резултати. Въпреки това има много начини да се подобри справедливостта на работното място - за начало може да се започне от директните ръководители. Множество проучвания доказват, че обучението на началниците и мениджърите в справедливи практики и комуникация могат значително да повишат усещането за справедливост у техните служители.

Привличането на нов член в екипа може да е труден процес – човекът да навлиза по-бавно от очакваното, останалите да го бойкотират, ако се чувстват застрашени. Как да управляваме процеса, така че да премине най-плавно и ефективно за компанията?
Един от най-ефективните начини за интегриране на нов член в екипа е лидерът да приеме ролята на посредник. Той може да изгради това, което ние наричаме „transactive memory systems”, при които групата колективно кодира, помни и извиква знанието в екипа. По този начин мениджърът помага на всеки от колектива да разбере как новодошлият ще се впише и с кои умения той или тя ще допринесе за екипа. Правейки това, лидерът помага на новия колега да разбере към кого може да се обърне в случай, че му трябва съвет или помощ. Така се създава един вид взаимна зависимост. Представете си съпрузи с дълъг семеен живот. Мъжът може да знае как да стигне от тяхната къща до киното, но не може да кара кола. Жената може да не знае как да стигне до киното, но умее да шофира. Всеки от тях знае в какво е добър другият и в какво всеки от тях не е добър и като едно цяло те са силно взаимно зависими.

В един екип неизбежно се намесват и емоции. Какви са признаците, че назрява конфликт?
Груповите конфликти са много широко поле за изследвания. При тях най-важното за мениджъра е да определи с какъв вид конфликт си има работа. Някои конфликти, като спорове по различни идеи или кой е най-добрият начин да се постигне дадена задача, могат да бъдат много полезни. Доста изследвания показват, че конфликт, породен от някаква идея, помага за стимулирането на нестандартно мислене и по-добри решения. Ако не става въпрос за противоречия на личностна основа, конфликтите са полезни за екипа. Но когато има конфликт на ценности и убеждения, той може да бъде много разрушителен.

Когато напрежението вече пречи на работата, какво да направим в тази ситуацията – има ли шанс да помирим страните, или решението е да ги разделим?
Зависи от това дали лидерът може да насърчи толерантност сред служителите спрямо различните убеждения и подреждане на ценностите. Ако това не е възможно, тогава наистина трябва да се разделят тези служители, които са в конфликт.

Ваши изследвания показват, че почивките и неформалните взаимоотношения с колегите имат много положителен ефект върху продуктивността. Според Вас, доколко един мениджърът може ди си позволява неформални отношения с подчинените си?
Проучването, което визирате, е направено по поръчка на HP. Но съществуват значителен брой емпирични изследвания, които подкрепят тези резултати. По отношение на това да се отдели личният от професионалния живот, отговорът е малко по-сложен. Връзките, които формирате с колегите ви, могат да се превърнат в някои от най-важните ви междуличностни отношения. На практика много хора стават приятели с колегите си и започват да прекарва значителна част от свободното си време с тях. Проучванията обаче също ясно показват, че почивките могат да бъдат най-ефективни по отношение на възстановяването на личните ресурси и енергия, а пълното изключване от работа е необходимо. Така че когато са на ваканция, е важно служителите да се откъснат напълно от работата си, ако искат да се възползват максимално от своята почивка. Степента, до която мениджърите трябва да имат неформални взаимоотношения със служителите си, е също толкова сложен въпрос. По мое лично мнение е напълно нормално да се държиш приятелски и колегиално със служителите, но въпреки това лидерите трябва да спазват дистанция, за да могат да вземат и най-трудните решения по справедлив начин.

Какъв е Вашият съвет към мениджърите – как биха могли да увеличат продуктивността на хората си, защото това всъщност е целта на всяка компания?
Аз не съм съгласен, че продуктивността е главната цел. Аз съм повече хуманист и предпочитам да вярвам, че да направиш твоите служители задоволени и отдадени е много по-добра цел, отколкото чистата продуктивност. Разбира се също така вярвам, че когато третирате служителите си по този начин, когато се грижите за човешката страна на вашата организация в дългосрочен план, тя също ще се възползва от това. Във всеки случай, невъзможно е да се обобщи еднозначно как да се увеличи продуктивността на служителите. Като цяло аз бих насърчил мениджърите да имат предвид както краткосрочните, така и дългосрочните последици от техните действия.
През повечето време ние се концентрираме на моменталните ефекти от нашите действия, без да обръщаме внимание на последствията в дългосрочен план. Например, със сигурност е по-лесно да накараш служителите да произвеждат повече в краткосрочен план със заплахи, големи бонуси или други подобни стимули, но помислете за последиците от този вид подход в бъдеще. Първо, ако заплашвате и придумвате служителите, в дългосрочен план те ще ви напуснат, отнасяйки със себе си своя опит и умения при първия възможен шанс. За разлика от това, бонусите, както видяхме в сектора на недвижими имоти, насърчават постигането на краткосрочни резултати - вземането на заеми, без да се обмислят последствията в дългосрочен план - невъзможността на повечето хора да платят тези заеми за 20 години напред. Аз опростявам нещата, разбира се, но примерът е валиден. Краткосрочното мислене е това, което ние насърчаваме в нашите мениджъри, защото те сменят своите позиции доста често. Вместо това, ако ги насърчаваме и награждаваме за дългосрочно планиране, аз очаквам, че резултатите за организацията ще бъдат много по-добри.
Според мен, мениджърите трябва да държат под око дългосрочната цел на звеното или организацията, да поставят трудни, но постижими задачи пред екипа и отделните индивиди в него, да награждават поведението, което помага на организацията да се движи към постигането на тези цели, винаги да зачитат служителя с уважение и любезност и да бъдат колкото се може по-прозрачни.

Human Capital- Издание за мениджмънт и кариера/ септември 2010

 
Публикувана 13 Септември 2010 г. 16:09:40
 



Новини

21 Март 2017
На 19 април в БТПП ще се състои Бизнес форум София-Тайпе
още...
21 Март 2017
Виртуално обучение по мениджмънт на интелектуалната собственост
още...
21 Март 2017
Изложение China International Import and Export Food & Beverage Exhibition
още...
21 Март 2017
НСИ: Разходите на работодателите за труд нарастват с 8% на годишна база
още...
21 Март 2017
Здравословните и безопасни условия на труд – грижа на всеки – практически насоки за работодателите
още...

Още новини